企业并购风险的种类较多，可以按照不同的方法进行分类。在本文中，为了便于理解并购风险，将风险按照并购的过程来进行分类，分为并购前的风险、并购中的风险和并购后的风险。 （一）并购前的风险分析 1.市场风险 市场风险是指由于市场对某一商品的需求量变化而带来的风险。企业进行并购的初衷是通过并购来扩大某一领域的市场份额，因此对市场的依赖性也随之增大，一旦市场需求量发生变化，将会给并购企业带来一定的经济损失。 2.战略风险 企业在选择并购对象时，必须以企业自身的现状和长远的战略目标规划为出发点，认真对并购企业进行深入细致的调查了解1。战略风险主要体现在两个方面，其一：对企业自身的能力估计与实际有偏差，其二：对目标企业的能力预期有偏差。一方面，管理层为了获得更多利益，往往希望通过扩张或者多元化来实现。然而，没有经过审慎周密的商议而进行盲目扩张和盲目产品多元化，则可能使并购失败。另一方面，目标企业的盈利能力没有预期中那么理想，不能尽快收回并购成本，会造成并购企业的资金流动性出现问题。 例如，在电商行业炙手可热的时候，腾讯也曾试想涉足电商行业。曾斥两亿巨资收购易迅网全部股权，但是这一项战略并没有收到预期的效果，腾讯的电商板块还不能与京东、淘宝抗衡，最终腾讯还是舍弃了易迅，放弃了进入电商行业的打算。通过这个事例可以得到启示，制定战略是一个重要的过程，决策之前一定要三思而行，不考虑自身的实际情况以及目标企业的实际情况而盲目扩张终将使并购以失败告终。 3.信息不对称风险 信息风险往往是指不能准确的把握企业的重要信息，这样会导致企业搜集到的信息出现不对称的现象。处于利益最大化的心态，目标企业为了增加并购成功的几率、获得较高的并购受益，往往会虚增自身的盈利能力，夸大有利信息。另一方面，目标企业为了促使并购进行，还有可能隐瞒不利于并购的消息，比如：对外担保、诉讼纠纷等。并购企业了解目标企业的渠道有限，主要信息来源便是目标企业的信息披露，因此其得到的信息有可能是不全面甚至虚假的。这些不利信息将在并购以后逐渐暴露，并购方只能自己收拾“烂摊子”。 4.政策风险 人们对于环保、药品、食品越来越重视，国家在这方面的相关政策也随之频繁出台，这就要求相关行业的企业要实时关注政策变化，因为一旦违法经营，企业将面临巨额惩罚甚至强制关闭。所以说，并购企业在前期不仅要对目标企业有足够的了解，对国家政策、社会民情也应该进行相应的了解。 例如，前几年一家水泥企业想通过纵向并购一家煤炭企业来降低成本。当今我国社会的主流是环保，对于不能达到环保要求的企业是要进行整治甚至强行关闭的。但是这家水泥企业由于没有事先对目标企业进行全面的调查，导致并购后才发现其生产的煤炭不符国家标准，含硫量太高，最终造成了很大的损失。这一个失败的并购案例启示我们，知己知彼，百战不殆，对目标企业、对国家政策有了充分的了解之后才能进行相关的并购活动，否则将面临严重的损失。 （二）并购中的风险分析 1.法律风险 一方面，国内并购。我国至今没有一部最权威的《企业并购法》，我国法律体系的不完善使得企业在并购中的权利和义务可能无法得到明确的保证。除此之外，能否保证并购双方严格遵守相关的法律政策也会导致法律风险的发生与否，并购的一方或者双方触犯了法律条文也会带来相应的损失。 另一方面，海外并购。每个国家都有针对企业并购的相关法律法规，这些法律法规往往对企业并购都有严格的把控和条件限制，一方面防止了市场上企业恶性并购以及垄断的出现，另一方面也大大提高了企业进行并购的成本以及难度1。首先，我国企业对并购风险的防范意识不够，对海外并购的风险意识更是缺失，如果对对方的法律了解不透彻的情况下签署并购合同，以后会存在被目标企业所在的国家判处罚金的情况；其次，我国的法律体系不完善，当海外并购遇到困境时，我国不完备的法律体系往往不能够很好地保护我国企业的合法权益。意识层面和法律层面上面的双重欠缺增加了海外并购的失败率。 2.财务风险 财务风险是指并购过程的一些环节涉及财务方面，在这些环节中出现的风险。财务风险又可以细化为价值评估风险、融资风险和支付风险。 （1）价值评估风险 由于存在目标企业与收购企业间的信息交流不对称、过分倚靠财务报表或对财务报表缺乏全面深刻分析、企业投资评估体系不完善等因素都会使对并购目标的价值评估结果出现不同程度的误差1。评估过程中，目标企业处于优势地位，所以在一般情况下，价值评估风险会造成价值的高估，并购企业支付的与得到的不成正比，从而引来损失。 （2）融资风险 企业在并购时，每一步都需要资金的支持，筹集这些资金的方式和结构的选择会带来一些风险。资金能否按时按量得到筹集，并购企业能否承担债务，融资的方式是否符合实际情况，这些都会形成融资时的风险。因此可以把融资时的风险分为两类：第一类风险来自融资方式。企业并购有很多种融资方式，向银行贷款、利用自有资金、发行股票和债券等。这些融资方式各有利弊，利用自有资金的成本较低，但它会给企业的现金链造成压力；举债会増加筹资成本，但它能缓解企业的现金压力，运用得当，还会产生财务杠杆作用，以小博大。为了规避风险，企业应该从自身的实际出发，选择恰当的方式。第二类是来自融资结构的风险。如果企业在筹资时采用了多种融资方式，那么就要考虑融资结构了。自有资金和外来资金的分配，股权和债权的分配，长期债务和短期债务的分配，这些便是融资的结构。一般来讲，股权和债权的比例为 1:1 是最合理的，当然也要看不同的情况做出适当的调整，比如当高利润行业进行并购时，大量举债是可以接受的。 （3）支付风险 支付风险是指由于选择支付方式时考虑不周全而带来的风险。企业并购的主要支付方式包括：现金支付、股票支付以及杠杆支付。就现在来说，我国大部分的企业并购都是用现金支付—资产置换的形式进行实施的2。单一的支付方式简单易行，因此很受多数企业青睐，但是他们却没有不知道这种方式不利于分摊风险。 我国大部分的企业并购是以现金支付的形式进行的，大量的现金流出使得企业现金流动性不足，对于外部环境变化的应变能力降低。一旦某一环节脱节，但流动性资产不够，将会带来不小的损失。例如，TCL 集团的一次并购活动就是因为支付风险而导致失败。TCL并购汤姆逊时，巨大的 3.149 亿欧元并购成本，TCL 集团在向 TTE 支付定价的时候，由于一下子支付巨额现金，加上新产品的市场表现不是很如意，资金方面出现各种各样的问题，最终使得并购不成功。 股票支付不同于现金支付，不需要一下子支付大量的现金，但是由于增发股票的缘故，会使得原股东的利益被分摊，控制权也会相应的减少。长此以往，甚至会出现被反并购的情况发生。 杠杆支付是指并购资金主要来自于银行贷款，一旦并购后没有达到预期的盈利能力，那么企业将会背负沉重的资金压力，资金压力使得企业没有足够的能力去升级技术、更新器械，生产效率下降，这样恶性循环，企业将会在市场上失去有利的地位。 （三）并购后的风险分析 1.经营风险 多元化经营本来是许多企业用以分散经营风险的一个初衷，但是盲目追求多元化经营，特别是通过并购，快速进入非关联业务领域时，会加大经营风险1。经营风险是指企业并购后的表现不如意，达不到最初预想的情况。主要原因有，一方面，协同效应难以达成，企业并购的动机大部分是想产生协同效应，一旦没有达成，就难以形成规模经济，并购效果自然不会很好；另一方面，收购目标企业的初衷是因为其产品拥有大量客户，但是如果并购后这些客户对并购后的产品信任度有所下降甚至不再信任，这就会偏离并购的目的，达不到预期目标。 2.人事整合风险 人事整合风险包括两个方面。第一，主动离职。在一个熟悉的环境里工作一段时间会产生依赖感，目标企业的员工也是如此。由于并购后企业文化、组织结构发生变化，或者担心自己在新企业得不到重用，原有员工会选择离职。人力资源在当代社会无疑已成为一种非常重要的资源，大量的人才流失会使得并购结果偏离并购目标。第二，被动离职，原目标企业员工被有意识地辞退、架空。例如，当年国美收购库巴但是却流失了高达百分之九十的原员工，可想而知，最后并购的结果并不能达到预期的目标。国美收购库巴的失败案例归根结底就是因为人事整合出现问题，国美没有利用好库巴有价值的人力资源，自然并购也就不会成功。 3.文化整合风险 文化整合风险是指由于在文化方面存在差异，并且这些差异难以消除，整合出现障碍而影响并购的整体效果。 不同企业之间的企业文化必然都存在一定的差异1。员工在不同的企业工作，自然会对企业文化产生依赖性，一旦并购后文化整合效果不好，会使原有员工的信仰与工作标准出现模糊。类似于蝴蝶效应，文化整合会影响到人事整合，最终影响并购后的营运。 |
